Méthode · 6 min de lecture
De 4 à 120 personnes en 9 mois, sans aucun financement externe
Comment nous avons fait croître MLG Blockchain entièrement à distance, sans lever un seul dollar. Le recrutement, l’intégration, le rythme d’exploitation, et ce que je ferais autrement aujourd’hui.
Au début de 2016, MLG Blockchain comptait quatre personnes, sans financement et sans mode d’emploi. Le conseil en blockchain était-il même un vrai marché ? Comme cofondateur, je portais trois chapeaux à la fois : CMO, COO et chef de cabinet.
Neuf mois plus tard, nous étions 120. En 2018, nous faisions partie des trois plus grandes firmes de conseil web3 au monde. Nous n’avons jamais levé un dollar de capital externe pour y arriver.
Je veux être honnête sur ce que ça a demandé, parce que le titre donne l’impression que tout a été plus simple que ça ne l’a été. Voici la méthode telle qu’elle a vraiment fonctionné, et ce que je changerais si je recommençais aujourd’hui.
Pourquoi avons-nous grandi sans lever de fonds ?
Nous n’avions pas le choix, et ça s’est révélé être un cadeau. Chaque embauche devait être payée par les revenus, alors la croissance était liée aux clients dès le premier jour. Nous avons conclu plus de 5 M$ en mandats de conseil et de croissance, et ces revenus ont financé l’équipe.
Pas de financement voulait aussi dire aucune pression pour embaucher avant le travail. Chaque nouvelle personne était là parce qu’un client en avait besoin. Cette discipline nous a gardés lucides sur les rôles qui comptaient vraiment.
Comment embaucher plus de 100 personnes en moins d’un an ?
Faites d’abord le calcul. Passer de 4 à 120 en environ 39 semaines, c’est à peu près trois embauches par semaine, neuf mois d’affilée. L’instinct et quelques cafés ne suffisent pas : il vous faut un vrai processus de recrutement.
J’ai personnellement recruté, interviewé, négocié, embauché, intégré et formé plus de 100 personnes réparties sur une douzaine de fuseaux horaires. Quand il le fallait, j’ai aussi dû laisser partir des gens et gérer leur départ. Voici ce qui a rendu ça possible :
- Nous avons embauché les leaders en premier. J’ai bâti l’organigramme sous moi : un COO, une direction des RH, du marketing, des opérations, du développement des affaires et des ventes.
- Nous avons laissé le trafic entrant faire le travail. Notre référencement nous plaçait en tête de Google pour « blockchain consulting », alors les clients et les candidats nous trouvaient, plutôt que l’inverse.
- Nous avons embauché à distance dès le premier jour. Ça nous a ouvert un bassin de talents mondial, alors que la plupart de nos concurrents recrutaient encore localement.
L’intégration était le vrai produit
C’est la partie que je soulignerais deux fois. En hypercroissance à distance, la culture et l’intégration ne sont pas un luxe. Ce sont les seules choses qui empêchent l’organisation de s’effondrer.
Nous avons bâti un système d’intégration à distance avant que le télétravail soit la norme. Il avait trois volets, et aucun ne coûtait cher :
- Une montée en puissance structurée sur un mois, présentée comme un tableau d’intégration dans Asana. Chaque nouvelle recrue savait à quoi ressembleraient les semaines un, deux, trois et quatre.
- Un système de jumelage. Chaque nouvelle personne avait un collègue d’expérience à qui poser n’importe quelle question, sans passer par un gestionnaire.
- Slack comme bureau, avec des règles explicites pour chaque canal. Tout le monde savait où vivaient les décisions, où allaient les questions et ce qui exigeait une réponse.
Quand vous ajoutez trois personnes par semaine, les nouveaux dépassent vite en nombre les anciens. Sans parcours écrit ni jumelage, la culture se dilue en un trimestre. Avec eux, les nouvelles recrues apprenaient la culture auprès de ceux qui la portaient déjà.
Qu’est-ce qui faisait avancer une équipe à distance ?
Nous travaillions en asynchrone par défaut. Les mises à jour étaient écrites, les décisions aussi, et les réunions étaient réservées à ce qui exigeait vraiment une conversation en direct. C’est la seule façon pour une équipe répartie sur une douzaine de fuseaux horaires de rester synchronisée sans que tout le monde vive en appel.
Une responsabilité claire comptait tout autant. Chaque direction était responsable d’une fonction et de ses chiffres. Mon rôle est passé de faire le travail à bâtir les gens et les systèmes qui le faisaient.
Qu’est-ce que je ferais autrement aujourd’hui ?
Une bonne partie des processus que je menais à la main serait aujourd’hui confiée à des agents IA. La présélection, la prise de rendez-vous, le suivi des références, les listes d’intégration et les rapports hebdomadaires sont exactement le genre de tâches que les agents font bien aujourd’hui. Un seul bâtisseur pourrait faire rouler le même processus avec une fraction du travail administratif.
Je mettrais aussi en place les bases RH plus tôt. Les contrats, les grilles salariales et un cycle d’évaluation simple semblent prématurés à dix personnes. À cinquante, ne pas les avoir coûte cher.
Et je protégerais mon énergie de façon plus délibérée. L’hypercroissance récompense le fondateur qui pense encore clairement au huitième mois. Les grandes entreprises ont besoin de fondateurs qui durent.
La suite
MLG Blockchain a ensuite fusionné avec Secure Digital Markets pour former GDA Capital. Comme chef de cabinet chez SDM, j’ai appliqué une version de la même méthode à une entreprise réglementée, pendant que l’équipe passait de 9 à 40 personnes. Les leçons se sont transposées presque telles quelles.
Si vous êtes sur le point d’embaucher vos dix prochaines personnes et que vous voulez mettre à l’épreuve votre recrutement ou votre intégration, écrivez-moi par l’entremise du studio. Je regarderai volontiers votre plan et je vous dirai où il craquera en premier.
Toujours plus loin, toujours plus haut.
